國網發力泛在電力物聯網 說明了什么?

2019-10-14 09:38:26


 10月12號,國家電網公司“泛在電力物聯網建設工作推進電視電話會議”在北京召開,寇總做了講話:“要以更大的力度、更大的決心,以時不我待、只爭朝夕的精神,銳意創新、攻堅克難,確保完成全年建設目標”。

(來源:微信公眾號 魚眼看電改 作者:俞慶)

 字里行間反映出的是寇總,以及國網總部層面的一種迫切的心態,急著要推動泛在物聯網戰略的落地,急著讓國網這艘大船駛向新的航道。這是為什么呢?

 外部環境的逐漸變化

 本輪電改是在整個經濟發展環境發生了本質性變化的背景下推出的。這個本質性變化,在黨的十九大報告里論述,就是“我國經濟已經由高速增長階段轉向高質量發展階段。高質量發展是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發展。”

 高速增長階段的特點就是高投資、高基建、重化工業為引導的高增長率模式。而整個電網也是伴隨著過去十多年的高增長模式,形成了高投資、大基建、重資產快速擴張的商業模式、業務模式、技術模式。現在不一樣了,社會進入了高質量增值模式,是增長速度下降,并且對效率和成本有更高的要求。感謝電網企業過去十多年對堅強智能電網的建設,使得作為普遍服務的供電服務的可靠性得到了很大的提高,基本滿足了人民群眾的生產生活用電需求。在可靠性得到基本保障的前提下,電網發展的效率和成本問題則成為高質量發展階段,社會關注的主要矛盾。

 所以本輪電改的核心訴求之一就是要解決這個矛盾,特別是“管住中間”,希望通過輸配電價的成本監管,克服A-J效應(所有自然壟斷環節的重資產運營企業,天生就有擴大投資,增加資產規模,以獲得更大固定資產折舊基數的沖動,這叫做A-J效應)。

 同時,隨著貿易戰的深入,社會輿論對企業減稅降負的要求不斷增加,如何降低用電成本,一方面是對電網企業的客觀要求,另一方面也是電網企業提供客戶側服務的新增機會。當電網企業主動或者被動的讓渡改革紅利,并且原有的高增長、高收入、高投資模式不再可持續,必然需要電網企業降本增效,同時尋找新的利潤增長點,以適應高質量發展社會模式的需求。

 這就是電網提出“”戰略的外部原因。

 競爭者紛紛布局,留給國網的時間不多

 最近和國網的朋友交流,實際上大家心里都明白,一是走出舒適區是必然的,即未來的新業務空間肯定是非自然壟斷環節;二是在深水區,強敵環視,國網未必能討得到好處,在一個中石化都開始買92號咖啡的時代,綜合能源服務不是一家獨大的;三是給國網建立未來核心競爭力的時間窗口,其實轉瞬即逝,一旦售電側充分放開,那就是拼服務的時候了,搞得不好就像中國郵政,除了收一點普遍服務的保底費,市場化業務的EMS完全不是順豐和三通一達的對手。

 另外一方面,從業務上看,在綜合能源服務領域,石油石化、燃氣、新能源、儲能等各類企業都紛紛進入,電力領域的去中心化趨勢出現;從技術上看,泛在物聯成為能源數據入口,無論是BATJ,還是華為、中移動,傳統的信息技術廠商和互聯網企業都把5G時代的行業互聯網作為戰略制高點。但是在配用電這個環節上,越往客戶側走,電網企業的市場優勢、營銷優勢就越不明顯,在網側技術優勢越無法淋漓盡致的發揮。大家都在布局面向未來能源時代的數據驅動業務。而這個時間窗口,個人認為最多也就是3-5年時間,一旦現貨市場進入完全競爭,量價都取消限制,那就是得客戶者得天下的時代。

 慣性思維對轉型的阻力

 別說企業,每一個個體都是有強大的慣性思維的,嘴上喊著要減肥,看到美食管不住嘴,吃飽了邁不開腿的可能是絕大多數人吧。人尚且如此,一家企業在高增長時代養成的體制和機制的慣性,是一下子很難扭轉的。

 就泛在而言,目前有幾方面的落地困難:

 一是以工程建設思維去理解泛在,把泛在當作一個變電站或者信息系統工程去建設,沒有系統思維、平臺思維;寇總在報告里提出絕對不能“照搬電網建設和信息化建設的套路”,指的就是這個。二是技術導向,滿足于技術的先進性,做完項目包裝成政績,還是停留在網側,缺乏客戶側的理解,并沒有實現“客戶導向”;寇總說的“緊盯客戶需求,快速迭代”針對的就是這個問題。三是花錢思維,還是以搞投資的模式,項目越大越好,最好推倒重來,最好是通過數據管理實現部門利益的爭奪。寇總多個地方說了這點,比如要做好投入產出分析、要提效能、加強開放合作,不搞大拆大建。

 組織革命才是核心平

 臺化業務、互聯網化、客戶價值驅動,企業中臺。這些詞看似時髦,目前更多的還是聚焦在技術層面。電網變革的核心我認為是兩個,一是內部管理降本增效,在精益化管理目標下,提升普遍服務的效率;二是構建對外業務的產業生態,形成泛在物聯+平臺化商業模式+開放合作體系的未來商業模式。第一個目標阻力不小,但通過企業自身努力相對還是可以達到的;難的是第二個,互聯網的商業模式不是哪家企業規劃出來的,如何調動內部積極性和外部合作方的積極性,其實非常考驗戰略規劃和落地水平,而且需要邊干邊總結。

 所有的一切都離不開組織革命,既然是企業在高質量發展階段的新業務、新戰略,不可能沿用原有高增長時代的組織模型,一個是資產驅動,一個是服務和數據驅動,整個企業的DNA都變了,是真正的脫胎換骨。IBM公司歷時十年才轉型成功,這對國網絕非易事。這也是為什么寇總的四個堅持里,最后的一個堅持:“堅持管理變革、不讓不合理的制度、機制成為‘攔路虎’‘絆腳石’”,“以自我革命的勇氣堅決破除管理羈絆”。天下大勢,分久必合、合久必分。如果說上一輪電改以后的三集五大是電網的權力集中,形成了特高壓時代的電網管理模式;那么在分布式電源大量接入,電網面臨技術上的去中心化、去中間化、去邊界化的外部競爭,所以除了放管服以外,如何更大程度的激活組織動力,構建面向新業務的組織模式和組織能力,則是放在電網企業面前最大的挑戰。

 技術實現的目的是為了變革

 在這個組織級別的挑戰面前,泛在技術或者透明電網技術,根本不是太大的問題,技術是為組織服務的,未來的新業務組織是為客戶服務的,技術牛逼沒用,如何幫客戶省錢省事省心才是關鍵。說的再直白一點,阿里云的牛逼,是因為雙十一的業務壓力,沒有雙十一的購物狂歡,沒有淘寶把線下的購物場景在線化,阿里云也牛逼不起來。所以泛在物聯,本質上首先是個戰略問題,然后是個組織問題,最后才是技術問題。技術官僚們出于各種理由,總是喜歡把戰略、業務、組織問題技術化,但是在企業發展的生死攸關時刻,技術不總是最重要的。

 總之,泛在物聯是國網在新的歷史時期的戰略方向,未來國網公司也將探索建立以客戶為導向的平臺化、互聯網化的商業模式、業務模式和組織形態,轉型不易,且行且珍重。


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